stres.

*Jeśli jeszcze nie przeczytałeś, przeczytaj cz.1 artykułu -> Stres a wydajność zespołu.

Stres a Wydajność Zespołu [Cz.2]



Co można zrobić, żeby pracownicy byli mniej zestresowani, a bardziej wydajni?


Komunikacja i poczucie kontroli

 

Czy wiesz, ze brak jasno określonego zakresu obowiązków przykłada się do częstotliwości występowania zjawiska wypalenia zawodowego? Dzieje się tak, ponieważ niejasne czy stale przesuwane granice odpowiedzialności wywołują u pracownika poczucie, że nie ma wpływu ani kontroli nad swoją częścią zadań.

Badania cytowane w British Medical Journal sprawdzały, czy istnieje zależność między sytuacjami stresogennymi w pracy a występowaniem depresji i stanów lękowych. Dowiedziono, że nie tylko tak skrajne przypadki jak bullying zwiększają ryzyko zaburzeń równowagi psychicznej. Czynnikami ryzyka w miejscu pracy są także zbyt wysokie wymagania, zbyt niskie poczucie kontroli i dysproporcja między stopniem satysfakcji z wykonanego zadania a jego oceną przez przełożonych – czyli po prostu, niezauważanie czy też niedocenianie wysiłku pracowników. Badania Proceedings of the Natonal Academy of Sciences pokazały, że ludzie pełniący odpowiedzialne funkcje, w tym dowódcy wojskowi czy urzędnicy państwowi wysokiego szczebla, pomimo dużych wymagań i presji odczuwają stopień stresu niższy od spodziewanego– co autorzy tłumaczą kompensującym obciążenia, wysokim poczuciem sprawczości i kontroli.

Granice i elastyczność

 

W jednym z amerykańskich oddziałów PriceWaterhouseCoopers postanowiono walczyć ze sprawdzaniem poczty i komunikatorów firmowych w czasie wolnym – pracownik, który tego dokona, dostaje automatyczną „przypominajkę”, że jest weekend i w związku z tym zachęca się do oderwania od pracy. Prawdopodobnie większość z nas może się „pochwalić” byciem on-line przez większość doby, także w kontekście pracy. Warto się zastanowić, czy rodzaj informacji, jakie w ten sposób pozyskujesz uspokaja, bo dzięki nim czujesz się lepiej przygotowany – czy też stresuje, bo choć w teorii wychodzisz z pracy, w praktyce jesteś w niej tak naprawdę dwadzieścia cztery godziny na dobę? To ważne, bo dla organizmu ma znaczenie czas powrotu do równowagi po stresowym wzbudzeniu. Bez takiej odskoczni, tracimy punkt odniesienia i własną definicje równowagi i normalnego samopoczucia.

Kluczowym słowem jest jednak adaptacja – każdy pracownik jest unikalny i ma swój rytm i styl pracy, w którym funkcjonuje optymalnie.  Według Center for Creative Leadership, rolą przełożonego jest pomóc pracownikom w połączeniu ich preferowanego stylu i potrzeb z realiami pracy – co w prostej linii prowadzi do redukcji stresu i wzrost wydajności zespołu. Elementem adaptacji są kwestie nie tylko mądrego podziału obowiązków, ale również logistyka, co prowadzi nas do kolejnego podpunktu:

Home office i elastyczne godziny pracy

 

Pracownicy, którym pozwolono zarządzać swoim czasem, wbrew temu, co mogłoby się wydawać, w znakomitej większości wykorzystywali go produktywniej, niż kiedy narzucano ramy odgórnie. Wydaje się, że podejście nieufności wobec pracownika to trochę samospełniająca się przepowiednia. Ron Friedman, autor książki Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, twierdzi, że dawanie pracownikom większej autonomii jest niezbędne, aby byli szczęśliwsi, zdrowsi i wydajniejsi. Poczucie autonomii jest podstawową potrzebą psychologiczną – im wyższe, tym bardziej jesteśmy zaangażowani w pracę. Oczywiście, nie musi to oznaczać, że należy od razu przestawić się na pełną zdalność – ale możliwość adaptacji warunków do swoich potrzeb i amortyzacji w razie niespodziewanych wydarzeń redukuje stres i daje możliwość wyboru, co zwiększa poczucie już wcześniej wspomnianej kontroli.

Autentyczność

 

Badacze z Uniwersytetu Harvarda i London Business School przyjrzeli się stylom wdrażania nowych pracowników: w pierwszym modelu integracja odbywała się odgórnie – przywiązywano przede wszystkim wagę do wpojenia nowicjuszom wartości organizacji; w drugim – oddolnie, z naciskiem na indywidualizm i ekspresję siebie. Stopień zadowolenia klientów z obsługi i stopień retencji pracowników były większe tam, gdzie dominowało podejście zauważania jednostki i zachęcania jej do autentyczności, zamiast nakazu wtapiania się w z góry narzuconą konstrukcję. Badacze sformułowali tez hipotezę, że konieczność bycia nieautentycznym w kontekście sztywnej kultury korporacyjnej zwiększa poczucie stresu u pracowników.

Otoczenie

 

Uwaga pracodawców coraz częściej zwraca się w stronę dbałości o sprzyjające redukcji stresu otoczenie – także w kwestii wystroju. Jakie zatem powinno być? Badania pokazują, że wśród czynników aktywujących układ współczulny w organizmie, kierujący także niekorzystnym pobudzeniem – na liście pojawiają się elementy typowo biurowe: hałas (nawet ten na poziomie rozmów na open space), otoczenie oddalone od natury i sztuczne oświetlenie. Dążenie do zapewnienia absolutnego komfortu każdemu pracownikowi jest oczywiście utopią, ale już wprowadzenie prostych remediów na mikro-stresory, takie jak nieergonomiczne krzesła i biurka, zbyt ostre oświetlenie, brak zieleni w biurze czy nadmierny hałas – jest prostsze w realizacji. Same badania nad wpływem roślin na samopoczucie w miejscu pracy pokazują, że ich obecność wiąże się z redukcją odczuwanego przez pracowników stresu i zwiększeniem ilości pozytywnych odczuć. Giganci pokroju Google i Apple przywiązują wielką wagę do wnętrz swoich siedzib, wychodząc z założenia, że maksymalna redukcja stresu w otoczeniu inspiruje do kreatywnych rozwiązań i optymalnej produktywności.

A skoro już o kreatywności, warto wspomnieć o tym, że włączenie w przestrzeń biurową tak zwanych chill out zones – stref odpoczynku – dostarcza idealnej okazji do przerwania stagnacji całodziennego siedzenia. Aktywność fizyczna, nawet w ograniczonym wymiarze, poprawia kreatywność i pomaga efektywnie zarządzać swoim czasem, a okazja do socjalizacji wpływa odprężająco i pozwala wrócić do obowiązków z nowymi siłami. To swoisty paradoks, że czas poświęcony na aktywności pozornie oddalone tematycznie (a czasem i fizycznie) od pracy są w równym stopniu częścią wartościowego pracownika, co czas spędzony „przy biurku”.

Na koniec – pro-aktywność i przykład z góry

 

Według Kathie Lingle z organizacji Alliance for Work-Life Progress, istnieje duża dysproporcja między faktycznym poziomem stresu odczuwanym przez pracowników, a stopniem zauważania go przez przełożonych. Nawet zainteresowani tą tematyką pracodawcy mają tendencję do skupiania się na podatności pracowników na stres, zamiast odnoszenia się do źródeł i minimalizowania ich szkodliwości.

Ważne zatem, aby do zagadnienia stresu w miejscu pracy podchodzić pro-aktywnie. Wspomnijmy na koniec także o często pomijanym, ale bardzo istotnym aspekcie, mianowicie – że zachowanie przełożonych nadaje ton całej dynamice zespołu. Unikanie wprowadzania negatywnych emocji, asertywność, jasna komunikacja i przykładanie wagi do interakcji budujących poczucie społeczności, wreszcie pokazywanie na własnym przykładzie dbałości o rozgraniczenie życia zawodowego i prywatnego mogą być pozytywnym przykładem do naśladowania i „wtopić się” w atmosferę miejsca pracy, tworząc je optymalnie sprzyjającym kreatywności i produktywności wolnej od demobilizującego stresu.
Autor: Marta Ploch


Bibliografia

https://www.pulshr.pl/

Cable, D. M., Gino, F., & Staats, B. R. Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-expression. Administrative Science Quarterly, 2013; 58(1), 1–36.

https://www.workflexibility.org/

Sherman, Lee, Cuddy. Leadership is associated with lower levels of stress.  Proceedings of the  National Academy of Sciences. 2012; Oct 30;109(44):17903-7.

Harvey SB, Modini M, Joyce S, et al Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occup Environ Med 2017;74:301-310.

https://globalworkplaceanalytics.com/

Friedman, R.: The Best Place To Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, wyd: Penguin Random House; 2015

https://hbr.org/2016/04/

Causes and Management of Stress at Work, Michie S., Occupational and Environmental Medicine 2002;59:67-72.

Stres

 

Stres a Wydajność Zespołu [Cz.1]



Na czym polega, jak wpływa na pracowników, i jak – z punktu widzenia pracodawcy – można go niwelować.

Deadline spędzający sen z oczu. Piętrzący się rejestr zaległości, obciążający i kalendarz, i głowę. Konieczność stałego negocjowania swojej pozycji i zakresu działań, konflikty między współpracownikami. Miejsce pracy większości z nas kojarzy się niemal nierozerwalnie z mniej lub bardziej nagminnym napięciem, gonitwą, i zmaganiem. Według badań agencji Opinion Matters z 2017 roku, pod kątem częstotliwości stresu odczuwanego w pracy Polacy przodują w Europie. Aż 27% codziennie odczuwa w pracy napięcie, a 32% uważa, że ich przełożony nie wykazuje zainteresowania dobrostanem psychicznym swoich podwładnych.

W bardzo powierzchownym, teraz już można by powiedzieć – dawnym – myśleniu, nacisk na pracownika miał zwiększyć jego produktywność i przyczynić się do tempa i wydajności całego przedsięwzięcia. Obecnie na szczęście odchodzimy od tego stereotypu. Jeśli nadal raczej w teorii, niż praktyce, to i tak już sam stopień zainteresowania zmianą percepcji cieszy i zapowiada rewolucję. Z traktującej jednostkę jak pozbawiony praw do ludzkich słabości trybik w maszynie, zwracamy się powoli w stronę myślenia „oddolnego”, wychodzącego raczej z założenia, że jakość pracy zespołu to suma optymalnego funkcjonowania każdego z jego członków.

Zagadnienie stresu w miejscu pracy to przede wszystkim zagadnienie obciążenia jednostki – ale z kolektywnymi konsekwencjami.

 

Zdrowe miejsce pracy – czyli jakie?

 

Światowa Organizacja Zdrowia definiuje “zdrowe miejsce pracy” jako takie, w którym wymagania wobec pracowników są współmierne do ich umiejętności i zasobów, do ilości kontroli, którą mają nad swoim zakresem obowiązków, i do wsparcia, jakie mogą otrzymać od osób istotnych dla siebie.

Tak jak w definicji zdrowia zawiera się nie tylko brak choroby, ale i obecność pozytywnego stanu fizycznego, psychicznego i społecznego – tak analogicznie zdrowe środowisko pracy to nie tylko brak szkodliwych bodźców i czynników, ale także wystarczająca ilość (a w oryginalnym zapisie abundance, czyli obfitość) czynników promujących zdrowie. Jako przykłady WHO podaje między innymi: stałe monitorowanie stopnia zagrożeń dla zdrowia, edukowanie pracowników co do zachowań prozdrowotnych i dostępność systemów wsparcia w ramach struktury pracy.

Sprzymierzeniec i wróg w jednym

 

Stres rozumiemy bardzo potocznie jako niechciane napięcie, konsekwencję trudnych sytuacji i przeciążenia obowiązkami. Przyjrzyjmy się mu dokładniej. Skąd się bierze stres i jaka ma funkcję?

Najprościej mówiąc, stres jest mobilizacją organizmu do reakcji walki lub ucieczki. Z punktu widzenia ewolucji był więc – i nadal często jest – niezbędny, aby zadbać o przetrwanie. Jednak w środowisku tak bardzo oddalonym od tego, do którego adaptował się ludzki organizm, stres staje się coraz częściej nie ochroną przed niebezpieczeństwem, a zagrożeniem samym w sobie. Stresowa ”mobilizacja” ciała to bowiem ciąg przyczynowo-skutkowy, który ma skłonności do brnięcia w model błędnego koła. Hiperwrażliwy na potencjalnie zagrażające nam bodźce mózg skrupulatnie zapamiętuje nie tylko sam wyzwalający bodziec, ale i jego kontekst. Robi to z sensem – w ten sposób na potrzeby przyszłych sytuacji ma już skrócony czas reakcji i zwiększone szanse na ucieczkę czy obronę. Niestety jest to miecz obosieczny – mózg podnosi alarm na przykład na sam widok miejsca, w którym przydarzyło nam się silnie negatywne doświadczenie. Stąd, jeśli często doświadczamy stresu w pracy, już samo miejsce lub ludzie kojarzący się z nim mogą wyzwalać „ostrzegawcze” pobudzenie, nawet jeśli samych prowokujących sytuacji chwilowo zabraknie.


Wiadomo, że stres szkodzi. Ale co dokładnie może nam zrobić – i kiedy?

 

O zagrożeniu dla dobrostanu psychicznego lub fizycznego mówimy wówczas, kiedy poziom stresu przekracza zasoby jednostki i możliwości radzenia sobie z nim. Reakcja na stres może mieć konsekwencje na płaszczyźnie emocjonalnej (stany lękowe, drażliwość, zmęczenie), zachowania i myślenia (brak motywacji do działania, wycofanie lub przeciwnie, skłonność do agresji), symptomów fizycznych (mdłości, ból głowy czy palpitacje serca). Wyróżnia się reakcje ostre (krótkotrwale) i chroniczne – o tych drugich mówimy, kiedy organizm nie ma szansy lub zasobów, żeby powrócić do równowagi po stresującym incydencie. W przypadku utrzymującej się reakcji chronicznej, mamy do czynienia ze zmianami fizjologicznymi w zakresie układu neurohormonalnego, sercowo-krążeniowego czy odpornościowego, a więc wymiernymi i potencjalnie trwałymi szkodami dla zdrowia.


To skutki stresu dla jednostki. Jakie są konsekwencje dla całego zespołu?

 

Spadek wydajności

Wbrew wspomnianemu stereotypowi, ze presja optymalizuje wyniki niczym tłok skutecznie wyciskający z owocu wszystkie soki, badania pokazują zgoła inną prawidłowość. Według tak zwanego prawa Yerkesa-Dodsona, istnieje optymalny poziom stresu, który sprzyja wydajności – to ten pozytywnie mobilizujący. Natomiast już powyżej tego poziomu zaczynamy być stopniowo coraz mniej produktywni, mamy trudności z koncentracją i uwagą, cierpi też na tym zdolność zapamiętywania i wydobywania śladów pamięciowych. Warto zaznaczyć, że niewystarczający poziom stresu – już rozumianego jako zdrowa motywacja – również nie sprzyja produktywności, bo wiąże się z niedostatecznym zainteresowaniem. Optymalne poziomy wzbudzenia różnią się w zależności od rodzaju powierzonych zadań – te trudne i zupełnie nowe wykonujemy lepiej przy niższym poziomie stresu, a wymagające cierpliwości, jednostajne i długodystansowe potrzebują pozytywnego „kopa” w postaci zastrzyku motywacji.

Nieobecności, stagnacja i brak zaangażowania

Z bardzo praktycznego punktu widzenia – wysoce stresujące środowisko pracy sprzyja częstym nieobecnościom. Ludzie funkcjonujący w atmosferze stałego napięcia po prostu częściej chorują. Jeśli czują, że zwolnienie lekarskie jest niemile widziane, obniży lub zagrozi ich pozycji w oczach pracodawcy lub odmawiają go ze względu na nadmiar obowiązków – będą przychodzić do pracy chorzy, efektem domina zarażając innych i doprowadzając do spadku mocy przerobowych całego zespołu. W badaniu, w którym przyjrzano się 46 tysiącom pracowników amerykańskich firm udowodniono, że w stresogennych miejscach pracy koszty opieki medycznej rosły aż o 46%. Wysoki poziom stresu zniechęca też pracowników do zaangażowania w swoją rolę i starań o awans, a zachęca do rezygnacji lub przynajmniej rozglądania się za alternatywą, co sprawdziły badania Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego.

Autor: Marta Ploch


Bibliografia

https://www.pulshr.pl/

Cable, D. M., Gino, F., & Staats, B. R. Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-expression. Administrative Science Quarterly, 2013; 58(1), 1–36.

https://www.workflexibility.org/

Sherman, Lee, Cuddy. Leadership is associated with lower levels of stress.  Proceedings of the  National Academy of Sciences. 2012; Oct 30;109(44):17903-7.

Harvey SB, Modini M, Joyce S, et al Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occup Environ Med 2017;74:301-310.

https://globalworkplaceanalytics.com/

Friedman, R.: The Best Place To Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace, wyd: Penguin Random House; 2015

https://hbr.org/2016/04/

Causes and Management of Stress at Work, Michie S., Occupational and Environmental Medicine 2002;59:67-72.

brain_hacks

Jako jedna z pierwszych osób uzyskaj dostęp do naszej zamkniętej grupy dyskusyjnej